Organizaciones líquidas

Entrevista realizada en el ámbito del bFast Lab Liquid Organization 2021 – Breaking the silos, connecting ecosystems, en el que Jorge Herraiz, Director of Reward & Performance Iberia en Aon, participa como Game Changer.

Cuando se te menciona la expresión organización líquida, ¿qué imagen te viene a la mente? ¿Cómo defines una organización liquida? 

Nos referimos a organizaciones que tratan de funcionar de una forma distinta al modo que todos identificamos como tradicional. En una organización líquida las personas que la integran funcionan de una forma más ágil y flexible, pudiendo cambiar de puesto, funciones o dependencias en función del proyecto concreto en el que estén involucradas. Esto implica que el proceso evolutivo y de carrera pueda cambiar, haciendo a las personas dueñas de su propia carrera profesional.

Las organizaciones líquidas también han evolucionado culturalmente hacia modelos más planos, abiertos y al mismo tiempo responsables, donde se fomenta el trabajo en equipo o en grupo, con un liderazgo más participativo e involucrado con los equipos y el cliente final.

¿Dónde, en tu opinión se encuentra el punto de transformación entre estados?, ¿del estado sólido al estado líquido? ¿Es decir, cuáles son los criterios que, en tu opinión, permiten concluir que una organización está en definitiva adquiriendo procesos y comportamientos propios del estado líquido? 

Este cambio de estado se está produciendo ya en algunas grandes organizaciones, que fomentan que cada persona diseñe su propia experiencia de empleado adueñándose de su propio proceso de aprendizaje y desarrollo profesional. Pero para eso hace falta recorrer un largo camino previo, consistente en conocer primero mejor a nuestras personas y que ellas mismas se conozcan también a sí mismas haciéndolas conscientes de sus fortalezas y áreas de mejora. Esto pasa por una apuesta clara por los procesos de people analytics.

Si conseguimos que cada persona defina su propio recorrido a largo plazo apoyada por los nuevos modelos de liderazgo existentes, y favoreciendo su propia formación y desarrollo en línea con ese plan de carrera, habremos conseguido imprimir una gran agilidad a los procesos internos. Conseguiremos así generar una mayor creatividad, responsabilidad e intraemprendimiento, necesarios para generar una mayor liquidez en las organizaciones.   

Desde el punto de vista de incentivos y beneficios, ¿cómo se puede impulsar la liquidez de una organización siempre que dicha liquidez sea un estado deseable? ¿A qué se parece un sistema de incentivos y beneficios en un contexto de liquidez?

La gestión de la retribución y beneficios en las nuevas organizaciones líquidas es uno de los mayores retos que se presenta ante los profesionales de compensación hoy en día. No es algo sencillo, porque tenemos que lidiar con derechos adquiridos que no siempre son fáciles de gestionar. Y al mismo tiempo, también existe el riesgo de romper con los tradicionales procesos de análisis y gestión de la equidad interna y competitividad externa, que han demostrado ser útiles hasta la fecha.

Ahora se trata de retribuir habilidades, aportaciones a proyectos, estilos de liderazgo, modelos de gestión, creación de valor… en mi opinión tardaremos en adaptar la compensación para que se ajuste a los requerimientos reales de una organización líquida. Los nuevos modelos deberán ser creativos, sostenibles, comprensibles y flexibles, debiendo ir mucho más allá del otorgamiento de determinados beneficios más o menos imaginativos. Y lo más importante, que nuestras personas estén dispuestas a aceptarlos a largo plazo.